Fase 4: De huidige werking

Deze vierde fase vertrekt vanuit de huidige werking. Via voorgaande fasen bracht je verschillende perspectieven binnen om inspiratie op te doen én openheid te creëren. Van daaruit kan je de werking van je organisatie transformeren. In deze fase focus je op verschillende aspecten van je werking: activiteiten en praktijken, communicatiestrategie, medewerkersbeleid (personeel, vrijwilligers en bestuur), participatie en partnerschappen. Wie een structurele verandering beoogt – een transformatie – kijkt best breed.

De verschillende perspectieven die je verkende, dienen hier vooral als inspiratiebron. Er werden misschien zaadjes gepland voor nieuwe ideeën of zaken die voortbouwen op wat je al doet. Je ziet kleine aanpassingen die ruimte maken voor een nieuw perspectief of voor acties waarbij verschillende perspectieven elkaar kunnen kruisen.

In deze fase willen we die ideeën gebruiken om tot een transformatie te komen. Hiervoor hoef je niet helemaal van nul te beginnen of alles stop te zetten wat voordien al gebeurde. Je transformeert door verder te bouwen op je bestaande werking. Van daaruit zoek je naar de ‘dode hoeken’. Die bevinden zich op het kruispunt van perspectieven die je in de vorige fase als relevant benoemde, maar waarop de werking van je organisatie tot nu toe ontoereikend was.

Door in deze fase je bestaande werking een plaats te geven binnen een meervoudig perspectief, kom je tot een sterker strategisch plan. Je krijgt een overzicht op basis waarvan je kan toelichten hoe bestaande en nieuwe activiteiten op elkaar aansluiten en jullie werking vanuit meervoudig perspectief kan groeien.

Op het einde van deze fase heb je een overzicht van alles wat je organisatie al doet om meervoudige perspectieven een plek te geven in je werking en te verbinden met elkaar. Daarnaast krijg je een duidelijk beeld van de ‘dode hoeken’ die jouw organisatie uitdagen en die een leidraad kunnen vormen voor de transformatie van je werking. Om dit resultaat te bereiken, ga je stapsgewijs te werk.

Je maakt een overzicht waarin je focust op verschillende aspecten van je organisatie of op aspecten die aan bod komen in jouw project: activiteiten en praktijken, communicatiestrategie, medewerkersbeleid, participatie en partnerschappen. Je kijkt naar de dingen die je al doet, maar je houdt ook oog voor de dingen die je nog niet doet.

Het hoeft niet alleen te gaan over zaken die al ‘af’ zijn. Hoe onbenullig iets ook lijkt, het in beeld brengen ervan kan van belang zijn binnen een breed strategisch beleid. De bedoeling is om zaken die er al zijn met elkaar te verbinden – vele kleintjes maken een groot – en ze aan te vullen. Zo kom je tot een strategisch en coherent verhaal.

Deze lijst vormt het uitgangspunt om meer reliëf te brengen in je huidige werking. De lijst in bijlage 4 gaat aan de hand van indicatoren en reflectievragen na waar je organisatie op dit moment staat op het vlak van activiteiten en praktijken, communicatiestrategie, medewerkersbeleid, participatie en partnerschappen.

Met deze tool plaats je aspecten van je werking in het onderstaande kwadrant. Dat kwadrant is gebaseerd op twee dimensies:

• ‘Bewustmakend’ versus ‘dicht bij de leefwereld’: hierbij vraag je je af of wat je doet eerder gericht is op het creëren van een zeker bewustzijn van een bepaald perspectief, dan wel echt kan gezien worden als een ingreep die ertoe leidt dat je inspeelt op – of raakt aan de leefwereld van – de mensen die je wil betrekken.

Bij bewustmaking kunnen minstens twee invalshoeken relevant zijn. Het kan gaan over bewustmaking van drempels of een gebrek aan aandacht voor een bepaald perspectief. Maar het kan ook gaan over bewustmaking van de machtsverschillen en uitsluitingsmechanismen die verbonden zijn met een bepaald perspectief.

• ‘Toeleiding’ versus ‘transformatie’: hierbij vraag je je af of wat je doet vooral gericht is op het toeleiden van diverse mensen naar je bestaande aanbod of praktijk, dan wel of je je werking transformeert en je wezenlijk ruimte maakt voor meervoudige perspectieven.
  Tegelijkertijd is het belangrijk oog te hebben voor een laagdrempelige opstap zodat nieuwe mensen je organisatie vinden.

Door op deze manier reliëf te brengen in je huidige werking, krijg je oog voor de verschillende benaderingen die je tot nu toe hanteerde in je werking. Je kan dit reliëf verder verrijken door per actie na te gaan welke perspectieven je hiermee in je werking binnenbrengt.

• Het helpt om samenhang en overzicht te brengen in wat je al doet. Zo kan je nieuwere en oudere acties met elkaar in verbinding brengen. Het laat soms zien hoe de ruimte die je maakt voor een perspectief al langer aanwezig is in je organisatie.
• Je kan op het spoor komen van dode hoeken van ontbrekende perspectieven (zie stap 3).
• Sommige acties raken wellicht aan meerdere perspectieven. Dit zijn acties die de kruising van perspectieven al waarmaken en je werking vanuit meervoudig perspectief versterken. Mogelijk inspireren die acties je om ook in andere (bestaande of nieuwe) acties perspectieven te combineren.

Vanuit deze oefening ga je voor elk gekozen perspectief op zoek naar dode hoeken. Die kunnen verschillende vormen aannemen:

• Het perspectief dat je in de vorige fase als relevant benoemde, krijgt in de werking van je organisatie tot nu toe nauwelijks aandacht.
• Je hebt het perspectief tot nu toe té eendimensionaal benaderd. Je handelde bijvoorbeeld vooral vanuit een toeleidingsreflex en stelde je eigen werking nooit in vraag.
• Je probeerde allerlei nieuwe dingen, maar de instapdrempel lag te hoog en je had te weinig aandacht voor toeleidende maatregelen. 
• Je slaagt erin veel mensen te bereiken en werkt dicht bij hun leefwereld, maar werkt niet aan een breder bewustzijn rond sociale uitsluiting. Zo kan het idee groeien dat mensen wel welkom zijn, maar dat de ongelijkheid die zij ervaren er niet toe doet.
• Je zette in op bewustmaking van de maatschappelijke uitsluiting, je sprak je uit en je erkende mensen in hun ervaring, maar je vergat daarbij de stem van deze mensen zelf een plaats te geven.
• …

Vanuit je werking én de vaststelling van dode hoeken, sluit je deze fase af met de formulering van een aantal eerste ideeën die jullie werking zo versterken of transformeren dat mensen vanuit de gekozen perspectieven echt betrokken geraken bij jullie maatschappelijke ambitie.

Deze ideeën staan als steigers rond de dode hoeken die je vaststelde. Het zijn plannen voor wat er zou kunnen gebeuren als je vanuit nieuwe perspectieven werkt aan je maatschappelijk doel. In deze fase is het voldoende dat de ideeën er zijn. In een volgende fase zal je (sommige van) deze ideeën uitwerken tot concrete praktijken.

Kritische factor	Organisatiebreed	Projectmatig
Procesverloop	Overzicht maken, reliëf brengen, dode hoeken opsporen en nieuwe ideeën verbeelden.	Projectplannen bekijken vanuit meervoudig perspectief.
Timing	Enkele weken. Verdeeld over momenten van bevraging en momenten van analyse.	Eén werkmoment.
Wie betrekken	Kernteam, bevraging bij collega’s en vrijwilligers.	Kernteam en projectpartners.
Omgaan met weerstand	Waarderend reflecteren. Durf dromen en oordeel niet, concretisering volgt later.	Laat ruim de kans tot inbreng, concretisering volgt later.

Het vraagt vooral kritische reflectie van je team om tot ‘een overzicht in reliëf’ te komen. Op een dagdeel kunnen collega’s al veel vertellen over wat ze doen, wat ze niet doen en vanuit welke insteek ze werken. Door de oefening te verdelen over de verschillende delen van je werking (communicatiebeleid, medewerkersbeleid, activiteiten, praktijken en projecten, participatie en partnerschappen) blijft de focus scherp en de vragen behapbaar.

Met extra tijdsinvesteringen kan je ook aan vrijwilligers of lokale groepen vragen wat zij al doen. Je kan deze stap dus op een dag doorlopen of  – als je een ruimere bevraging plant – meer tijd voorzien.

De oefeningen om reliëf te brengen in je werking en dode hoeken op te sporen, vragen meer inzicht en overzicht. Ze zijn daarom meer geschikt om te doen met het kernteam. Reken voor deze oefeningen ongeveer een dag.

Het sprokkelen en verbeelden van ideeën kan je hierop laten aansluiten, maar je kan ook deze oefening aanvullen met ideeën van vrijwilligers, van je ruimere ploeg of van partners. Dan kan je de verbeeldingsoefening – die een dagdeel duurt – op verschillende momenten herhalen. Dat vraagt van het kernteam een extra bijeenkomst om de resultaten samen te leggen.

Als voorbereiding van fase 5 is het belangrijk dat de mensen uit het kernteam – maar ook andere collega’s – verantwoordelijkheid nemen voor de ideeën waarbij zij betrokken moeten of willen zijn. Doe dit tijdens het sprokkelen van ideeën of kom erop terug als je de resultaten van de verschillende verbeeldingsoefeningen hebt samengelegd. Het kernteam zal niet alles kunnen uitvoeren, maar moet wel de draad mee opnemen in de volgende fase.

Bij de start van een project is er vaak weinig werking om op verder te bouwen. We voorzien wel een oefening in deze fase om te zorgen dat je met een project tot een evenwichtige werking komt vanuit meervoudig perspectief.

Het kritisch bekijken van de bestaande werking kan spanning oproepen. Leg de nadruk op waardering.  De bedoeling is niet om fouten te zoeken, maar om te leren uit wat al bestaat. Waarderen wat er is, creëert ruimte om dode hoeken te bespreken zonder dat mensen zich verdedigen.

Door aansluitend na te denken over dingen, zien mensen makkelijker wat zij kunnen bijdragen. Het zijn immers ook hun ideeën. Ze kunnen zich ook zelf engageren voor de realisatie ervan.

Anders dan in vorige fasen zit er hier een volgtijdelijkheid in de werkvormen die je doorloopt. De ene werkvorm volgt dus op de andere, maar net als in de vorige fase, kan je hier kiezen tussen variaties.

	2 uur
	collega’s en eventueel
	vrijwilligers

Maak op basis van je huidige werking een lijst van wat je al doet. Overloop de verschillende aspecten van je werking: activiteiten en praktijken, communicatiestrategie, medewerkersbeleid, participatie en partnerschappen. Deze lijst kan je nog aanvullen of specifieker maken. De bedoeling is om een breed zicht te krijgen op wat er allemaal gebeurt in je organisatie.

Je kan deze aspecten in een bespreking overlopen, maar je kan ze ook via een ‘flappengesprek’ of in een digitaal document laten circuleren in je team. Aanvullingen van (bestuurs)vrijwilligers kan je op eenzelfde manier verzamelen.

Ga verder aan de slag met je overzicht door reliëf aan te brengen vanuit de assen toeleiding-transformatie en bewustwording-leefwereld.

	1 dag
	kernteam

In deze meer uitgebreide analyse breng je in kaart waar je organisatie al staat. Je doet dit op basis van de antwoorden die je in de vorige stap verzamelde bij collega’s en eventueel bij vrijwilligers. Deze analyse kan je in de toekomst gebruiken om vast te stellen welke vooruitgang je hebt gemaakt.

• In bijlage 4 vind je reflectievragen die je helpen activiteiten en praktijken, communicatiestrategie, medewerkersbeleid, participatie en partnerschappen in beeld te brengen. Zo koppel je indicatoren aan je analyse die een verdere opvolging toelaten.
• Aan de hand van enkele reflectievragen zet je de analyse per aspect van je werking verder. Die vragen bieden een voorzet om de zaken die je al doet te verdelen over de kwadranten. Dat maakt de analyse van dode hoeken in de volgende stap een stuk makkelijker.
• In de Handleiding intersectioneel denken van ella vzw vind je een intersectionaliteitschecklist voor je organisatie. Die omvat reflectievragen over de sector en de missie/visie van je organisatie, je organisatiecultuur, je personeelsbeleid, je gelijkekansen- en diversiteitsbeleid, je communicatie en beeldvorming. Dit kan je helpen om een nulmeting te maken, maar dat leidt minder rechtstreeks naar de volgende stap.

	1 uur
	collega’s

Je kan ook rechtstreeks met de antwoorden uit de vorige stap aan de slag gaan. Vraag je collega’s om wat zij doen te verdelen over de verschillende kwadranten. Deze snellere oefening heeft als voordeel dat je met je collega’s meteen de dode hoeken inzichtelijk maakt. Het nadeel is dat je op basis van deze oefening moeilijker de verandering in je organisatie kan opvolgen en verankeren.

	3 uur
	voor projecten

Bij een project kunnen de kwadranten je inspireren om praktijken, activiteiten, maatregelen en afspraken te plannen.

• Wat maakt het project toegankelijk? Wat doen jullie om dit project dicht bij de leefwereld van mensen te brengen? Hoe kan je dit project bewustmakend inzetten? Hoe zorg je ervoor dat dit project leidt tot een transformatie bij de betrokken partners?
• Door deze oefening per perspectief te maken, denk je gericht na en kan je nadien slim gaan combineren.
  
  

	1 dagdeel
	kernteam

Met een gestructureerd overzicht van wat er al is, kan je dode hoeken opsporen. Door bestaande dode hoeken te benoemen, kan je er in een volgende stap rekening mee houden. Zo kan je specifieke aspecten van je werking transformeren, uitbreiden, versterken of nieuwe praktijken ontwikkelen.

De reflectievragen in bijlage 4 helpen je al een stuk op weg in deze analyse.

Ontbrekende perspectieven         

• Kijk naar het overzicht van je werking dat je maakte in stap 1. Wijs alle antwoorden die collega’s en vrijwilligers gaven toe aan één of meerdere perspectieven. Kijk zo of er perspectieven zijn die jullie wel als relevant benoemden, maar waar je in je huidige werking nog niets rond doet.
• Kijk nadien per aspect van je organisatie (activiteiten, medewerkersbeleid, communicatiebeleid, participatie en partnerschappen) naar de aanwezigheid van de verschillende perspectieven. Mogelijks zijn er wel activiteiten die je opzet vanuit een bepaald perspectief, maar toont dat perspectief zich verder niet in je medewerkersbeleid, communicatie of partnerschappen. Ook dat is een ontbrekend perspectief.
• Zoek verklaringen voor de ontbrekende perspectieven. Het kan zijn dat het perspectief helemaal nieuw is voor je organisatie, of dat het je tot nu toe ontbrak aan goede partnerschappen of kennis. Het zou kunnen dat het moeilijk is om lokale groepen mee te krijgen. … Neem deze verklaringen mee naar de volgende stap.

Onevenwichtige perspectieven

Dode hoeken kunnen ook ontstaan doordat veel activiteiten zich situeren op een van de uitersten van het kwadrant.

• Vanuit de toeleidingsreflex bereik je misschien nieuwe mensen, maar blijven deze niet betrokken bij je organisatie. Zo verandert er niet echt iets aan je werking of aan de manier waarop je je maatschappelijke ambitie probeert waar te maken.
• Misschien richt je werking zich vooral op praktijken en activiteiten die inzetten op transformatie. Mensen kunnen zich bijvoorbeeld aandienen om nieuwe projecten mee uit te werken, of je spreekt ze aan om als boegbeeld van een campagne op te treden. Wees je ervan bewust dat de lat om mee te werken en mee te sturen in je organisatie misschien erg hoog ligt. Een stapsgewijze toeleiding kan nodig zijn om iedereen zich welkom te laten voelen.
• Als je werking dicht op de leefwereld van mensen zit, ontwikkel je een waardevol ervaringsperspectief. Maar als daar geen bewustzijn uit groeit dat er ook machtsaspecten en uitsluitingservaringen verbonden zijn met het bedoelde perspectief, is het goed mogelijk dat mensen met zulke ervaringen zich te weinig gehoord voelen. Ze kunnen de indruk krijgen mee te mogen doen, maar niet mee te mogen praten als het over de maatschappelijke rol van je organisatie gaat. Het komt erop aan om na te denken hoe je die uitsluitingservaring ernstig kan nemen en er een prominente plek aan kan geven in je werking.
• Met interne vormingen en door je ook publiekelijk uit te spreken toon je je als organisatie maatschappelijk bewust. Doe je dit echter zonder activiteiten te organiseren dicht bij de leefwereld van mensen die deze uitsluiting meemaken, dan ben je als organisatie aan het spreken over mensen zonder te spreken met deze mensen.

Dragen we bij tot uitsluiting?

Stel je de vraag hoe jouw organisatie of project mogelijk bijdraagt tot uitsluiting. Dat kan een confronterende oefening zijn. Je gaat per perspectief vanuit de kennis die je in vorige fasen opbouwde op zoek naar sporen van uitsluiting in jullie aanpak. Die zijn veelal onbedoeld, maar hebben daarom niet minder impact.

De dode hoeken die je met andere oefeningen op het spoor kwam en de reflectievragen in bijlage 4 kunnen je helpen dit te verfijnen of kunnen verklaren hoe het kon dat je bijdroeg tot de uitsluiting die je net wilde tegengaan.

voor projecten

Op projectniveau kan je je ook afvragen welke valkuilen er zijn voor je project. Wanneer dragen jullie ongewild bij tot uitsluiting? Met deze oefening blijf je waakzaam en zet je een systeem van knipperlichten op.

Op basis van het voorgaande kan je je bestaande werking aanvullen en versterken. Je denkt voor de eerste keer na over mogelijke nieuwe ideeën om vanuit meervoudig perspectief te werken en zo meer slagkracht te creëren om je maatschappelijke ambities waar te maken.

	2 uur
	collega’s
	ook voor projecten

Vanuit waardering van wat er al gebeurt en kritische reflectie op dode hoeken ga je op zoek naar nieuwe ideeën. Neem ruim de tijd om in gesprek te gaan en uit te wisselen. Pak dit aan als een brainstorm/droomoefening: “Stel dat er geen limiet stond op jullie middelen en tijd. Hoe zou je de maatschappelijke verandering waar jullie naar streven vanuit dit perspectief dan aanpakken?”

• Start deze brainstorm individueel. Iedereen schrijft drie ideeën op.
• Op basis van deze ideeën brainstorm je per twee verder op de zes ideeën.
• Leg nu alle ideeën samen en probeer er als groep nog enkele aan toe te voegen.
• Hou alle ideeën bij. In een volgende stap kan je alle verschillende ideeën samenbrengen.

In het kader van een project krijgt deze brainstorm/droomoefening de functie van een planningsinstrument waarbij je gericht bepaalde luiken van het project aandacht gaat geven.

	+2 uur
	collega’s

Met deze oefening bouw je verder op de bovenstaande droomoefening. De verzamelde ideeën plaats je binnen het kwadrant én koppel je aan de verschillende aspecten van je werking (activiteiten en praktijken, communicatiestrategie, medewerkersbeleid, participatie en partnerschappen). Brainstorm verder tot je voor de verschillende aspecten van je werking over de vier kwadranten ideeën verspreid hebt.

	2 uur
	collega’s

Om door te gaan naar meer concrete plannen, moet je in deze stap richting geven aan je mogelijke keuzes. Daarbij zijn drie vragen van belang:

• Vraag 1: Welke ideeën vind je waardevol om mee aan de slag te gaan?
  Je kan dit bijvoorbeeld doen door iedereen via punten of plakbriefjes de kans te geven prioriteiten aan te duiden. Op basis van het resultaat bespreek je samen of dit een goed beeld geeft van wat je als groep wil waarmaken.
• Vraag 2: Welke ideeën wil je eerder op korte termijn waarmaken? Welke ideeën wil je overhouden voor de lange termijn? En welke ideeën wil je nog wat verder in de tijd opschuiven?           
  Hier kan je samen het gesprek voeren over een realistische planning. Waarvoor hebben we de ruimte, tijd, energie en middelen? Voor welke ideeën moeten we misschien eerst de juiste voorwaarden creëren?
• Vraag 3: Wie wil graag betrokken zijn bij de uitwerking van welk idee?           
  Zorg ervoor dat iedereen in het (project)team betrokken is bij de uitwerking van minstens één idee. Een brede aanpak is nodig voor een transformatie van je organisatie. Bovendien vermijd je zo dat je aanpak van diversiteit afhankelijk is van één activiteit of idee. Niet al je plannen zullen immers succesvol zijn of zelfs uitgewerkt kunnen worden. Vang op voorhand de teleurstelling op dat ‘het’ weer niet lukt door duidelijk te maken dat jullie breed werken.     

Net zo belangrijk als het selecteren van ideeën, is het gesprek over de niet-weerhouden ideeën. Vraag je per idee af of dit later of elders in je organisatie een plek kan krijgen. Als er meer inhoudelijke bezwaren zijn bij een idee is het goed die te bespreken. De bedenkingen kunnen immers waardevol zijn om mee te nemen in het uitwerken van andere ideeën.

Gooi ideeën die je niet selecteert niet weg. Zij kunnen later of in een volgende beleidsperiode of project nog ruimte krijgen.