Fase 5: Praktijkplan

Je startte dit handelingskader met heel brede denkoefeningen vanuit de ambitie om andere en meervoudige perspectieven op jullie gewenste maatschappelijke verandering binnen te brengen. Die aanloop is nodig om mensen en hun gewoontes in beweging te krijgen en het bewustzijn te doen groeien dat andere manieren van werken nodig zijn.

Je gaat met meer diverse mensen, groepen en gemeenschappen op zoek naar nieuwe manieren van werken om op die manier jullie maatschappelijke ambitie te verrijken vanuit heel diverse perspectieven. Zo ontwikkel je meer kracht, doe je recht aan verschil en bestrijd je uitsluiting.

In deze fase ga je die andere manieren van werken verbeelden én concreet maken. De ideeën uit de vorige fase zijn nog slechts kiemen van verandering. Om die kiemen uit te werken is er nog heel wat denk- en planwerk nodig.

In fase 4 selecteerde je enkele ideeën om binnen je organisatie of project mee aan de slag te gaan – meteen of op een later moment. Je besloot wie met welk idee zou werken. Er is wellicht nog heel wat nodig voordat deze ideeën concreet en werkbaar zijn. In deze fase kan elk groepje zijn idee(ën) uitwerken tot een actieplan. Daarin komen een aantal intern- en externgerichte acties samen en wordt duidelijk welke timing en middelen nodig zijn om de doelstelling waar te maken.

Met dat actieplan kan je bestuurders, andere collega’s, vrijwilligers en mogelijk nieuwe partners overtuigend meenemen in het verandertraject van je organisatie.

Het moet een duidelijk kader bieden om bovenstaand doel te realiseren:

• Hoe moeten we ons die nieuwe of vernieuwde praktijk voorstellen, verbeelden?
• Wat moet er precies gebeuren en welke timing moeten we daarop plakken?
• Welke competenties hebben we nodig om dit plan te realiseren en wie moeten we inzetten? Welke partners willen we dan betrekken?
• Wat hebben we precies nodig aan middelen, voorwaarden of contexten om die nieuwe of vernieuwde praktijk te realiseren? 

Kritische factor	Organisatiebreed	Projectmatig
Procesverloop	Van concept tot actieplan met duidelijke stappen en verantwoordelijkheden.	Uitwerken van praktisch haalbaar plan met partners.
Timing	Enkele weken met meerdere werksessies.	Enkele weken met meerdere werksessies.
Wie betrekken	Kleine werkgroepen met diverse profielen.	Partners uit verschillende organisaties.
Omgaan met weerstand	Maak bezorgdheden bespreekbaar en zoek naar consensus.	Gebruik feedback om plan te versterken.

Per idee ga je aan de slag in werkgroepjes van drie tot zes personen. Mogelijk start je – zeker in een kleine organisatie – met kleinere groepjes. Zorg dat er sowieso kennis aanwezig is (of gemakkelijk bevraagd kan worden) over beleid, communicatie en werking. Geef de groepjes daarom ruimte om andere collega’s te bevragen en te betrekken.

Je gaat in deze fase op zoek naar een ‘levendige’ vertegenwoordiging van de verschillende perspectieven via partnerschappen of ervaringsdeskundigheid. Zo kan je groepje groeien. Hou hierbij oog voor de win-win en voor de waardering van ervaringsdeskundigheid. Niemand werkt mee aan een plan waar ze zelf niets uithalen.

Betrek vertegenwoordigers van de verschillende partnerorganisaties zodat zij mee aan de wieg staan van het plan. Je zet in op gedeeld eigenaarschap zodat het engagement voor de uitvoering van je plan kan groeien.

Het actieplan waarmee deze fase eindigt is cruciaal om alle betrokkenen te verbinden met je traject. Collega’s die onrechtstreeks betrokken zijn, vrijwilligers die nog willen instappen, partners die je nog mee wil krijgen … willen weten waar ze in meestappen. Dit plan geeft hen daar een mooi beeld van. Het is een uitnodiging om verder af te tasten en hun kunnen en kennen mee in te zetten om tot verandering te komen. Voorzie in je plan dus mogelijkheden – van laagdrempelige inzet tot doorgedreven betrokkenheid – zodat mensen zich op verschillende manieren kunnen engageren.

Voor je collega’s is het een kans om hun bijdrage aan dit veranderingstraject scherper te krijgen. Zij zien hier nieuwe praktijken ontstaan waarin zij – van veraf of van dichtbij – zullen meedraaien en hun werk op zullen afstemmen. Voor hen betekent het mee ontwikkelen van deze praktijk een reële transformatie van hun inzet in je organisatie of binnen je project. Nieuwe plannen roepen vragen op over haalbaarheid, middelen of timing. Betrek beslissingsnemers tijdig, toon de logica van het plan en benoem de meerwaarde. Geef ruimte voor bezorgdheden, maar bewaak het gemeenschappelijke doel.

Het actieplan bevat ook een helder beeld om mee naar buiten te komen. Jij en je organisatie investeerden immers al veel om meervoudige perspectieven een plek te geven en dat mag getoond worden. Jezelf tonen als een organisatie die haar maatschappelijk doel vanuit nieuwe perspectieven durft en zal benaderen, maakt jullie ook tot een betrouwbare partner om samen maatschappelijke verandering te realiseren.

Het actieplan ontwikkel je in stapjes. Ieder werkgroepje gaat aan de slag met een idee uit fase 4. Die ideeën zijn nog embryonaal en breed geformuleerd. In opeenvolgende stappen werk je aan het helder krijgen van het ‘concept’ van je praktijk, de planning van de aanpak, het inventariseren van nodige competenties en relaties, een manier om alle betrokkenen te overtuigen om mee te stappen in je actieplan en tot slot ook een communicatieplan.

voor projecten

Al deze werkvormen zijn geschikt om een projectplan uit te werken. Zorg ervoor dat partnerorganisaties betrokken zijn in het werkgroepje.

In deze stap ga je je ruwe ideeën verder structureren en meer concreet verbeelden. Je stelt je voor hoe de realisatie ervan er werkelijk kan uitzien. Dit betekent dat je het concept zal moeten vormgeven. Dat je scherp formuleert hoe het idee bijdraagt aan de maatschappelijke verandering waarvoor je werkt. Dat je de grote lijnen tekent, het verschil met je voorgaande werking scherper maakt en ziet hoe je hiermee dode hoeken ontwijkt. Het resultaat moet een echt concept zijn: een helder beeld over hoe je idee er kan uitzien. Een beeld dat je beknopt en duidelijk aan mensen kan uitleggen aan de hand van het doel van deze actie, de bijdrage aan de maatschappelijke verandering en de globale aanpak.

Volgende werkvormen kunnen daarbij helpen:

	2 uur + onderzoek gespreid over een week
	werkgroepje + bevragen van
	collega’s
	vrijwilligers
	partnerorganisaties

Stap 1: Iedereen in het groepje schrijft een ‘A4’tje’ waarin die – hoe beknopt en vaag ook – een eerste idee voorstelt.

• Formuleer een korte, krachtige werktitel voor het idee.
  • Omschrijf het idee in een paar weloverwogen en krachtige zinnen. Beantwoord de volgende basisvragen:
  • Wat is je idee? In welke richting gaat het?
  • Wat hoop je ermee te bereiken?
  • Met wie kan je samenwerken? Wie kan je betrekken? Wie heeft ervan ver of dichtbij mee te maken?

Stap 2: Iedereen gaat aan de hand van zijn of haar A4 in gesprek met enkele mensen uit de omgeving: een mogelijke partnerorganisatie, een collega die niet betrokken is, een vrijwilliger. Dit gesprek dient in de eerste plaats om het idee te versterken, te verbreden of te verdiepen. Het moet dus over veel meer gaan dan mogelijke problemen of bezwaren. Het gesprek gaat over interessante invalshoeken, sterke oplossingen of goede aanvullingen. De bedoeling is dat iedereen rijker en meer geïnspireerd terugkomt.

Stap 3: Alle A4’tjes worden samengelegd, verrijkt met alle inspiratie en ideeën uit de gesprekjes. Op basis van die rijkdom schrijft iemand het ‘concept’ van de praktijk verder uit, zodat iedere lezer zich kan verbeelden hoe een nieuwe of vernieuwde praktijk er kan uitzien.

	3 uur
	werkgroepje

Je legt de verbinding tussen jullie maatschappelijke ambitie of doelstellingen en jullie acties. Je start met de gewenste maatschappelijke verandering en zet een stap terug met de vraag: ‘Welk kleiner doel kan helpen om deze verandering te bereiken?’

Je herhaalt deze vraag telkens opnieuw. Zo plan je stap voor stap terug tot je bij concrete handelingen en actiepunten uitkomt waarvan je aanvoelt dat ze echt binnen jullie invloedssfeer liggen: ‘Wij kunnen dit.’

Het kan interessant zijn om iedereen binnen je groepje deze oefening eerst afzonderlijk te laten maken en de eindresultaten naast elkaar te leggen.

	3 uur
	werkgroepje

Een idee kan scherper worden door te visualiseren wat er werkelijk zal gebeuren. Er zijn verschillende methoden mogelijk:

• Verhalen of dagboekfragmenten: je schrijft een aantal fictieve dagboekfragmenten met verhalen over het idee. Beschrijf daarin wie er aanwezig is. Wat er gebeurt. Wat je leuk vindt. Wat er misliep en hoe je dat hebt opgevangen. Wat het resultaat is of welke complimentjes je hebt gekregen van wie.
  • Reportage uit de toekomst: je schrijft een artikel in een krant van de toekomst of maakt een kort filmpje over het project dat uit het idee is voortgevloeid. De reporter ter plaatse beschrijft wat er gebeurt en interviewt mensen die aanwezig zijn.
  • Vijf dia’s: je maakt vijf opeenvolgende tekeningen of visualisaties die schetsen hoe het idee concreet vorm kreeg en hoe het resultaat er in werkelijkheid uitzag. Je vertelt bij de afbeeldingen een beschrijvend verhaal, alsof het idee al gerealiseerd is.

Het bedachte concept is de toetssteen die moet leiden tot een meer concrete blauwdruk. Die blauwdruk maakt duidelijk hoe je de actie concreet zal uitvoeren.

Volgende vragen moeten daarbij beantwoord worden:

• Welke verschillende stappen of fasen zitten er in het concept?
• Wat zijn de contouren van een draaiboek?
• Wat zullen mogelijke resultaten zijn?
• Welke methode kan er toegepast worden?
• Hoe zien we het tijdsverloop of de begeleiding?
• Op welke schaal gaan we het realiseren?
• Wie moet er hoe betrokken worden?
• Welke mogelijke problemen of weerstanden kunnen we op welke manier overwinnen?
• Kunnen we het plan zinvol testen en bijsturen?

Het resultaat van deze stap is een concreet handelingsplan dat weergeeft wat er precies zal gebeuren en hoe de realisatie ervan zal verlopen. Volgende werkvormen kunnen in dat proces helpen of inspireren:

	3 uur
	werkgroepje

Werk je idee zo praktisch mogelijk uit. Door een prototype te maken, kan je zien op welke concrete problemen of kwesties je zou kunnen botsen en kan je ervaren of het idee ook werkelijk werkt.

• Maak een of meerdere ‘simpele’ draaiboeken voor je activiteit of voor de realisatie van je idee. Formuleer wat er moet gebeuren, met wie en binnen welk tijdsbestek. Door verschillende draaiboeken te maken, kan je verschillende pistes voor de uitvoering van je idee verkennen.
  • Rollenspel, maquettes of try-out. Wanneer het gaat over concrete activiteiten kan je via een rollenspel of een kleine try-out echt ervaren of iets werkt. Bij een product (een website, een brochure, een spel …) kan je een of meerdere ‘maquettes’ maken. Op basis van zulke experimenten concretiseer je verder je idee en kan je gebruikmaken van de feedback van de deelnemers van deze experimenten.

	3 uur
	werkgroepje

Via deze oefening kan de groep zich een beter beeld vormen van hoe alle betrokkenen kijken naar het idee.

• Definieer alle mogelijke relevante betrokkenen bij het idee. Denk zowel aan mensen die vandaag al betrokken zijn, als aan nieuwe mensen: bijvoorbeeld partners, mensen met ervaringsdeskundigheid over het gekozen perspectief, leidinggevenden, bestuurders, vrijwilligers, publiek, de administratie, mogelijke tegenstanders … Maak een selectie van 5 tot 6 betrokkenen waarmee je verder wil werken.
  • Eén persoon vertegenwoordigt het idee. De anderen in de groep krijgen de rol van een van deze belanghebbenden. Iedereen bereidt zich voor op een gesprek over het idee: over goesting of weerstand, over randvoorwaarden … : ‘Wat zou je zeggen tegen iemand die dit idee aandraagt?’
  • Tijdens de eerste ronde geeft iedereen vanuit zijn rol een reactie op het idee. De ‘ideeënhouder’ geeft eventueel bijkomende informatie maar gaat nog niet in discussie. De groep noteert wat interessant of verrassend is. Wanneer iedereen aan de beurt is geweest, overloopt de groep de meest opvallende vaststellingen.
  • De tweede ronde start vanuit 1 of 2 belangrijke kwesties op basis van het voorgaande gesprek. Iedereen neemt nu opnieuw de afgesproken rol op en positioneert zich in de ruimte, op een manier die de bestaande verhoudingen weergeeft: dichtbij-veraf, samen-tegenover, betrokken-afkerig …
  • De kwestie wordt nu geformuleerd en de verschillende rollen interageren met elkaar over het onderwerp. Je spreekt hier steeds vanuit de ik-vorm. Eventueel kunnen posities in de ruimte ook wijzigen door het gesprek.
  • De slotbespreking in groep gaat over de vraag: wat leren we uit deze oefening in verband met de concrete uitwerking van het idee?

	3 uur
	werkgroepje

Met deze oefening kom je op het spoor van de competenties die nodig zijn om het idee concreet te maken.

• Overloop het idee of het concept zoals het er nu ligt. Stel voor ieder aspect ervan de vraag welke competenties er nodig zijn om dit uit te voeren. Kom tot een lijst van competenties.
  • Ga na of de lijst voldoende aandacht biedt voor de competenties die specifiek gerelateerd zijn aan de deskundigheid verbonden met jullie gekozen perspectieven.
  • Na het oplijsten van de nodige competenties volgt de kritische vraag: ‘Waar vinden we die competenties?’ Ga per competentie na of deze voldoende aanwezig is bij collega’s, (bestuur)vrijwilligers en huidige partners. Wellicht zijn niet alle competenties in voldoende mate aanwezig in je team of groep vrijwilligers en zal je op zoek moeten gaan naar hoe je die ‘extra’ competenties kan binnenbrengen in je organisatie.
  • Beslis samen hoe je in je zoektocht naar die extra competenties nieuwe vrijwilligers of andere partners zal aanspreken. Wanneer belangrijke competenties niet ingevuld geraken, is het nodig na te denken over ruimte voor professionele aanwerving of het ‘inkopen’ van ondersteuning.

	1 dag
	werkgroepje + nadien voorstellen aan
	collega’s
	vrijwilligers
	partnerorganisaties

Het is belangrijk om je omgeving mee te krijgen in je verhaal. Mensen die bestuurlijke beslissingen nemen in je organisatie – maar ook potentiële partners – moeten ruimte, tijd en middelen vrijmaken of bijdragen om je idee mee uit te werken. Dat is niet altijd vanzelfsprekend. Organisaties en systemen zijn zelden uit zichzelf gericht op vernieuwing of geneigd nieuwe werkmethoden te aanvaarden. Vaak proberen zij een bestaande situatie te behouden. Wanneer je met een nieuw idee of een nieuw plan op de proppen komt, moet je er dus in slagen die omgeving te overtuigen.

In deze stap bereid je dat proces van overtuigen inhoudelijk en vormelijk voor. Je maakt daarbij slimme afwegingen over de wijze waarop je je plan het best verkoopt.

De belangrijkste vragen zijn:

• Wie beslist over de mogelijke realisatie en de benodigde middelen? Hoe en wanneer kan ik die personen het best betrekken of benaderen?
• Voor welke groepen of mensen heeft mijn plan directe gevolgen? Hoe en wanneer benader ik hen best? Hoe zorg ik dat ze zich met dit plan willen verbinden?
• In welke vorm heeft mijn boodschap het meeste kans op een gunstige ontvangst?

De vragen en thema’s uit het Business Model Canvas van Alex Osterwalder kunnen daarbij helpen. Vanuit datgene wat je maatschappelijk wil veranderen maak je duidelijk wat daarvoor nodig is, maar ook wat dat de organisatie kan opleveren:

• Maatschappelijke verandering: waar doe je het voor?

Het vertrekpunt van dit actieplan komt je wellicht bekend voor. Je toont aan hoe jouw idee – eventueel via tussendoelen – bijdraagt aan de gewenste maatschappelijke verandering. Die maatschappelijke verandering is vanuit de eerste fase van dit handelingskader gedragen binnen je organisatie en herkenbaar voor (project)partners.

• Welke praktijken en activiteiten zullen we daarvoor inzetten?

Hier kan je terugvallen op het concept dat je hebt ontwikkeld: de praktijken en activiteiten die zullen bijdragen aan wat je wil bereiken. Wat zijn de belangrijkste activiteiten en resultaten die je moet realiseren om bij te dragen aan de maatschappelijke verandering? Hoe plaats je deze op het kwadrant tussen toeleiding-transformatie en bewustwording-leefwereld?

• Welke middelen zetten we in?

Welke middelen zijn de sleutel om je ambitie te kunnen realiseren? Denk aan mensen (werktijd) en competenties, infrastructuur en fysische omgeving, intellectuele eigendom …

• Hoe werken we aan betrokkenheid?

Je moet oog hebben voor wie vandaag al betrokken is: wat winnen zij bij hoe het nu loopt? Wat moeten zij investeren in het nieuwe plan? En je moet aandacht hebben voor de manier waarop je nieuwe mensen zal betrekken. De instap daarvoor mag niet te hoog zijn, maar er moet wel een groeipad voor verdere betrokkenheid zijn.

• Wie betrekken we als sleutelpartners?

Je omschrijft wie op welke wijze partner zou kunnen zijn. Wie heeft er belang bij dat je de transformatie van je organisatie realiseert? Wie zou kunnen bijdragen tot de realisatie? Welk netwerk moet/wil je vormen om de vernieuwing te kunnen realiseren? Je benoemt huidige en nieuwe partners en hun link met de maatschappelijke verandering die je wil realiseren. Hierbij heb je oog voor solidaire samenwerking.

• Wat gaat deze vernieuwing ons kosten?

Wat zijn de kosten voor de vernieuwing? Uiteraard financieel, maar ook op menselijk vlak (bijvoorbeeld onzekerheid, werkdruk, ‘het vertrouwde’ moeten verlaten …) of op organisatievlak (welke activiteiten zullen er bijvoorbeeld onder druk komen te staan)?             
De kosten voor je eigen organisatie, maar ook de kosten voor partners, moeten duidelijk zijn (zie ook ‘solidaire samenwerking’).

• Wat is de return van de vernieuwing en hoe gaan we die capteren?

Hoe en waar ga je de financiële en materiële middelen vinden om je missie te realiseren? Wat is er precies nodig om die inkomsten te verwerven? Maar ook: hoe ga je de maatschappelijke of niet materiële meerwaarde als organisatie incasseren?