Fase 6: Verankering

In de laatste fase van dit handelingskader willen we het werken vanuit meervoudig perspectief structureel verankeren. Je hebt geïnvesteerd in een proces dat mogelijke verandering en vernieuwing in beeld brengt. Je deed dit omdat je meer en andere mensen wilde betrekken bij het realiseren van je maatschappelijke doelstellingen.

Je moet er nu voor zorgen dat het proces van verandering en vernieuwing niet beperkt blijft tot een zijspoor in je werking of tot een eenmalig experiment. Vernieuwing die werkt moet een duurzame plek krijgen in wat je doet. Nieuwe mensen en partnerorganisaties die betrokken zijn, moeten een duurzame relatie willen aangaan met je werking en organisatie.

Je kan als organisatie langs vier sporen werken en resultaten boeken die bijdragen aan een diepgaande verankering:

Spoor 1: Breng de resultaten van het leerproces dat voor vernieuwing zorgt goed in beeld. Gebruik die om wat je doet te versterken en uit te breiden binnen je werking.

Spoor 2: Zorg ervoor dat wat werkt ook een duurzame plaats krijgt in het beleid en de werking van je organisatie. De vernieuwing moet op termijn het ‘nieuwe normaal’ worden.

Spoor 3: Volg de verschillende aspecten van je organisatie op.De manier waarop je activiteiten en praktijken, communicatiestrategie, medewerkersbeleid, participatie en partnerschappen in beeld bracht in fase 4, en de manier waarop je nieuwe werking ontwikkelde in fase 5, wil je blijven opvolgen. Ga na dit traject opnieuw aan de slag met de reflectievragen uit fase 4 en breng zo in beeld wat er veranderde.

Spoor 4: Dit verandertraject was vooral een interne oefening en uitdaging. Je werd regelmatig uitgedaagd resultaten te delen, maar voor verankering is het belangrijk dat je de weg die je aflegde toont vanuit een doordacht communicatieplan.

Kritische factor	Organisatiebreed	Projectmatig
Procesverloop	Versterken, integreren, duurzaam betrekken en samenwerken met partners.	Vertalen van leerresultaten naar nieuwe projecten of beleid.
Timing	Doorlopend proces met vaste reflectiemomenten.	Opvolging na projectafloop voorzien.
Wie betrekken	Bestuur, medewerkers, vrijwilligers, partners.	Projectpartners en nieuwe actoren.
Omgaan met weerstand	Voorkom terugval door resultaten zichtbaar te maken en te waarderen.	Gebruik evaluaties om continuïteit te bewaken.

Het lijkt logisch om deze fase helemaal aan het einde te plaatsen van het traject. Je denkt na over – en werkt actief aan – verandering. Wanneer dit lukt, moet je ervoor zorgen dat wat nieuw is, verankerd geraakt. Maar eigenlijk is die zorg voor verankering, permanent aanwezig in het hele proces.

Je hebt in elke stap aandacht voor wat je leert. Je kiest voor ideeën en praktijken waarvan je vermoedt dat ze kans maken om ooit tot het nieuwe normaal te behoren. Je betrekt mensen bij elke stap van het proces op zo’n manier dat er een blijvende relatie kan ontstaan. En je benadert partners vanuit gelijkwaardigheid. Je stuurt en werkt samen zodat iedereen er beter van wordt. Verankeren is dus een permanente of terugkerende zorg.

Met dit traject werk je aan verandering en vernieuwing. Je begeeft je dus op onbekend terrein met vaak heel vage landkaarten als leidraad. Je zal soms successen boeken, soms realiseer je die net niet of sla je de bal helemaal mis. In alle gevallen kan je daar iets uit leren. Het is daarom belangrijk dat je systematisch leermomenten inbouwt:

• Plan regelmatig momenten van intervisie met de trekkers. Bespreek jullie ervaringen en formuleer geleerde lessen. Hou die bij.
• Evalueer op regelmatige momenten. Betrek daar niet alleen de trekkers bij, maar ook deelnemers, vrijwilligers, partners, ‘toeschouwers’ … Neem mee wat bruikbaar is voor bijsturing of in een verdere toekomst.
• Inventariseer ervaringen en hou ze bij. Gebruik ze om je concept opnieuw uit te schrijven, maar dan verrijkt met wat je allemaal hebt geleerd: do’s & don’ts, tips & tricks, diepe inzichten in aanpak of begeleiderstaken, getuigenissen over wat werkt, …

Wat je leert kan je niet alleen gebruiken om wat je doet te versterken, maar om je initiatieven, activiteiten, praktijken ook verder uit te breiden.

Vernieuwing en verandering spelen zich vaak af in de rand van de organisatie. Je kernwerking neemt de grootste ruimte in beslag – in mensen en middelen, in communicatie. Alle systemen zijn daar ook op afgestemd: registratie, teams, rapportering …

Vernieuwing moet vaak genoegen nemen met de extra ruimte in de marge. Omdat er iets anders gebeurt en er anders wordt gewerkt, loop je het risico dat die vernieuwing ook in de marge blijft voortbestaan. Dat die nooit verhuist naar het hart van de werking. Als we het over verankering hebben, moeten we daar bewust bij blijven stilstaan. Hoe zorgen we ervoor dat de verandering evolueert naar iets ‘gewoons’, iets vanzelfsprekends?

Enkele vragen kunnen daarbij helpen:

• Kunnen we het verhaal van wat we doen, vertellen binnen onze organisatie of aan ons publiek? Kunnen we dat op zo’n manier doen dat het succes ervan ‘voelbaar’ wordt en beleefd kan worden (‘storytelling’)?
• Kunnen we onze organisatiegewoonten en -procedures verrijken en vernieuwen zodat de vernieuwing blijvend past in onze manier van werken?
• Kunnen we onze vernieuwde werking verbreden, verder verspreiden binnen onze organisatie? Kunnen we ze ook aantrekkelijk maken voor iedereen?

Weet dat een evolutie naar ‘het nieuwe normaal’ meestal een langzaam proces is. Het vraagt tijd en geduld om een duurzame plek te verwerven in de volle breedte van de werking.

De lijst met reflectievragen in bijlage 4 gaf je handvaten om in fase 4 een analyse te maken van je huidige werking. Je bracht activiteiten en praktijken, communicatiestrategie, medewerkersbeleid, participatie en partnerschappen in beeld.

Het is goed om die vragen er na enige tijd – bijvoorbeeld een jaar na het starten van dit traject of in het kader van je voortgangsrapportage – opnieuw bij te nemen. De antwoorden en de manier waarop je ermee aan de slag bent gegaan, kunnen indicatoren zijn voor jouw voortgang. In onze ‘Toolbox beleidsplanning’ (Stap 5: Doelen formuleren) vind je meer informatie en voorbeelden van indicatoren.

Een goede opvolging maak je op basis van resultaats- en inspanningsindicatoren. Beide indicatoren maken deel uit van een strategisch verhaal over verandering en voortgang. Dat verhaal gaat over meer dan bereikcijfers van personen met een specifiek identiteitskenmerk. Die kwantificatie is in veel gevallen niet mogelijk (privacywetgeving) en ook niet wenselijk. Bovendien druist het in tegen het kruispuntdenken om personen op te delen op basis van één identiteitskenmerk. Hieronder vind je inspiratie voor indicatoren die je wel kan inzetten.

• Zijn er nieuwe activiteiten of praktijken ontwikkeld vanuit eerder onderbelichte perspectieven?
• Welke projecten zijn niet langer tijdelijk maar structureel verankerd?
• Hebben we drempels verlaagd (toeleiding) en is de deelname van nieuwe groepen effectief gegroeid?
• Waar is onze werking dichter bij de leefwereld van nieuwe groepen gekomen?
• Hebben we mechanismen van uitsluiting herkend of aangepakt in onze standaardwerking?
• In welke mate komen meervoudige perspectieven nu standaard aan bod in onze werking?

• Welke nieuwe kanalen zetten we in of welke vormen van communicatie hebben we ontwikkeld?
• Wie bereiken we vandaag met onze communicatie en waar zit het verschil met het verleden?
• Zijn we erin geslaagd onze communicatie meer vindplaatsgericht of meertalig te maken?
• Vonden er structurele aanpassingen plaats (bijvoorbeeld toegankelijkheid, beeldgebruik, formats …)?
• In welke mate communiceren we bewust over onze maatschappelijke ambitie en over verschil?
• Wat hebben onze medewerkers geleerd over inclusief en bewustmakend communiceren?

• Welke nieuwe mensen stroomden in? Welke perspectieven brachten zij binnen?
• In welke mate maakten we ruimte voor de inbreng van mensen met andere achtergronden of ervaringen?
• Namen we concrete maatregelen rond werving, onthaal, begeleiding of waardering?
• Waarderen we ervaringskennis en verschillende perspectieven en vergoeden we die eventueel?
• Hoe hebben medewerkers, bestuur en vrijwilligers samen geleerd over diversiteit en uitsluiting?
• Waar zit nog onevenwicht of weerstand en wat leren we daaruit?

• Hoe evolueerde de verhouding tussen deelname en medezeggenschap?
• Creëerden we nieuwe vormen van inspraak, overleg of gedeeld eigenaarschap?
• Betrekken we meer mensen structureel bij beleid of organisatiekeuzes?
• In welke mate bieden we nu meer variatie op de dimensies inzet, inspraak, tijd en plaats?
• Waar zien we groei in participatie – van deelnemers naar deelhebbers?
• Zijn onze activiteiten herkenbaar als oefenplaatsen voor democratie en solidariteit?

• Ontstonden er nieuwe partnerschappen vanuit gedeelde maatschappelijke doelen?
• Hoe evolueerde het evenwicht tussen investering, winst en eigenaarschap?
• Nemen we het perspectief van partners structureel mee in onze plannen?
• Welke partnerschappen leidden tot nieuwe praktijken of beleidswijzigingen?
• Waar groeiden duurzame relaties en waar bleef samenwerking instrumenteel?
• Leerden we hoe vertrouwen en gedeeld eigenaarschap beter te ondersteunen?

Vandaag is het meer dan belangrijk om de communicatie met je publiek (leden, deelnemers, partners, overheden, de ruime publieke opinie …) verstandig en planmatig op te nemen. Je denkt dus van in het begin best na over hoe, wanneer, met wie en op welke manier je communiceert over je plannen.

Enkele vragen kunnen daarbij inspireren:

• Wat willen we zeker aan ons publiek duidelijk maken? Wat moet onze communicatie teweegbrengen?
• Moeten we vooraf communiceren over wat we gaan doen? Communiceren we over voortgang? Of wachten we eerder af?
• Moeten we op cruciale momenten verhalen capteren voor later gebruik? Bijvoorbeeld foto- of filmmateriaal, interviews, getuigenissen?
• Willen we de resultaten van onze communicatie ook monitoren? Hoe doen we dat dan best?