Handelingskader voor een veranderingstraject

Dit handelingskader Meervoudig Perspectief bestaat uit zes fasen met duidelijke doelen, reflectievragen en werkvormen. Het is geen vast stappenplan, maar een leidraad voor een veranderingstraject op jouw tempo. Jij legt je eigen accenten en kiest wie je betrekt.

• Je start met het opbouwen van een plan en een mandaat voor verandering.
• Fase 1: vertrek vanuit wat je veranderd wil zien
• Fase 2: kijk vanuit diverse perspectieven naar de gewenste verandering
• Fase 3: verdiep je vanuit zelf gekozen diverse perspectieven
• Fase 4: kijk naar je huidige werking: zoek uit wat al werkt en bedenk wat nog nodig is
• Fase 5: werk je ideeën uit tot een concreet plan
• Fase 6: veranker het werken vanuit een meervoudig perspectief in je organisatie

Het handelingskader helpt je stap voor stap te leren kijken vanuit meervoudige perspectieven. Je werkt toe naar een transformatie van de manier waarop jouw organisatie werkt. Dat vraagt tijd, ruimte en betrokkenheid.  Door mensen en middelen vrij te maken, investeer je in een groeiproces. Je ontwikkelt een stevige basis om de dingen anders aan te pakken. Dat groeiproces start met de beslissing om ervoor te gaan. Met veel enthousiasme én met een trajectplan.

Een traject dat met je meegroeit

Het traject groeit mee met jouw organisatie. In het begin kan het snel gaan. Fase 1 en 2 kun je combineren tijdens één denkdag met je team. Daarna worden de oefeningen meer complex en uitgebreid.

Elke fase werkt toe naar een duidelijk resultaat. Het is waardevol om dat resultaat niet enkel intern te houden, maar ook te delen met anderen. Communicatie start niet in de laatste fase: het kan net inspirerend zijn om tussentijdse stappen zichtbaar te maken. Denk aan het introduceren van een nieuwe partner in je ledenmagazine, het delen van inzichten uit een denkdag via sociale media of het tonen van een nieuw perspectief op maatschappelijke verandering tijdens een algemene vergadering.

Door het proces zichtbaar te maken, toon je dat verandering niet enkel gaat over eindresultaten, maar over groei en leerervaring. Dit handelingskader ondersteunt dat proces. Het is een kompas. Het helpt je richting te geven, keuzes te maken en de samenhang te bewaren tussen de stappen die je zet.

Een traject op maat van je organisatie

Een veranderingstraject vraagt tijd en aandacht. Het vraagt ruimte om samen te leren, te reflecteren en nieuwe perspectieven te oefenen. Met een snel doorgedrukte verandering verlies je draagvlak, omdat niet iedereen kan volgen. Gaat het te traag, dan verdwijnt het enthousiasme. Het is daarom belangrijk het tempo af te stemmen op de doelstellingen, het beschikbare tijdsbestek en de draagkracht binnen je organisatie.

Je kan het handelingskader toepassen op je volledige organisatie of op één project of praktijk.

• Bij een project of praktijk verlopen de fasen meestal sneller. De schaal is kleiner en de voorgeschiedenis beperkter. Betrek externe partners al vroeg, zodat meervoudige perspectieven van bij de start aanwezig zijn. Aan het einde (fase 6) besteed je meer aandacht aan de vraag hoe de inzichten kunnen doorstromen naar de bredere werking.
  Een realistische timing voor een project is ongeveer drie maanden.
• Bij een organisatiebrede verandering vraagt elke fase meer tijd. Niet alleen omdat er meer mensen betrokken zijn, maar ook omdat de verandering verschillende lagen van de organisatie raakt: beleid, medewerkers, vrijwilligers, partners en deelnemers. Door vooraf goed te bepalen wie je in elke fase betrekt, kan je de tijdsinvestering spreiden en tegelijk zorgen dat de verandering gedragen wordt.
  Een ritme van gemiddeld één maand per fase is realistisch. Dat geeft ruimte om verandering te laten groeien op het tempo van je organisatie, zonder dat mensen afhaken of het gevoel krijgen dat beslissingen boven hun hoofd genomen worden.

Verandering verloopt niet lineair. Soms vraagt een fase meer tijd, of keer je terug naar een eerdere stap om inzichten te verdiepen. Dat is geen teken van vertraging, maar van groei. Het toont dat de verandering leeft binnen je organisatie. Uiteindelijk is het doel niet om het handelingskader ‘af te werken’, maar om bewuster te leren kijken en handelen vanuit meervoudige perspectieven.

Verandering breng je samen tot stand. Denk daarom goed na wie het traject trekt en wie betrokken wordt.

• Bij een project of praktijkplan is dat vaak klein team van één of enkele trekkers. Je kan dit team eventueel aanvullen met enkele vrijwilligers of betrokken partnerorganisaties. Het is zinvol om die partners al vroeg bij het traject te betrekken, zodat zij mee richting geven aan het traject. Plan regelmatig terugkoppelingsmomenten met collega’s die niet direct betrokken zijn. Vraag een collega of externe ‘kritische vriend’¹om met een frisse blik mee te denken. Dat helpt om het traject te verankeren in de organisatie.
• Bij een organisatiebreed traject is de samenstelling van de groep breder. De uitdaging is om een evenwicht te vinden tussen mensen die intrinsiek gemotiveerd zijn en mensen die vanuit hun functie of positie betrokken moeten worden. Denk aan medewerkers met interesse in kruispuntdenken, leidinggevenden die het proces kunnen ondersteunen, iemand die vertrouwd is met lokale partners of communicatie en een kritische vriend die met enige afstand mee reflecteert.         
  Binnen dat evenwicht is het bepalend wie de wil heeft om te starten, wie dit handelingskader ter hand neemt. Als bestuurder met een visie, moet je oog hebben voor de mensen die de verandering in de praktijk moeten brengen. Als leidinggevende met verantwoordelijkheid, wil je de voeling met lokale groepen niet uit het oog verliezen. Als enthousiaste medewerker die droomt van een meer inclusieve organisatie, zal je moeten werken om het bestuur mee te krijgen.
  Zorg er in elk geval voor dat je niet alleen blijft en dat de werkgroep duidelijke lijnen heeft met andere betrokkenen: bestuursleden, vrijwilligers, lokale groepen en partnerorganisaties. Niet iedereen hoeft in elke fase mee te doen, maar het is belangrijk te plannen wanneer en hoe anderen worden betrokken. Het creëren van draagvlak is een continu proces.

Verandering roept weerstand op

Elke verandering brengt weerstand met zich mee. Dat is niet per se negatief. Weerstand wijst erop dat mensen betrokken zijn en dat de verandering iets wezenlijks raakt. Je kan zelfs zeggen dat er zonder weerstand geen echte verandering is. Belangrijk is om die weerstand te begrijpen.

Weerstand is zelden een kwestie van “voor of tegen”. Vaak gaat het om onzekerheid, onduidelijkheid of angst om invloed te verliezen. Door tijd te nemen om te luisteren en te verhelderen, kan weerstand ombuigen tot betrokkenheid. Mensen hebben nood aan inzicht in wat er verandert (begrijpen), motivatie om mee te gaan in de verandering (willen), de mogelijkheden om bij te dragen (kunnen) en het vertrouwen in duurzame verandering (verankeren) (Bambust, 2015; Frans, 2022).

Iedereen doorloopt deze stappen op een eigen tempo. De gefaseerde aanpak in het handelingskader laat hen toe te groeien. In iedere fase kan weerstand opduiken en kan die er anders uitzien. Mensen die niet begrijpen wat er verandert of de verandering niet willen. Mensen die niet zien hoe ze kunnen bijdragen of die vrezen dat de verandering niet blijvend zal zijn. Het handelingskader geeft per fase aanknopingspunten om hiermee om te gaan.

De afbeelding hieronder toont 4 niveaus van weerstand: begrijpen, willen, kennen & kunnen en verankeren. Daarnaast zie je verschillende facetten waarop je kan inzetten om dat niveau van weerstand te doorbreken.

Bron: Bambust, 2015

Bij de start van het traject kan je al op weerstand botsen. Soms gaat het om twijfel aan het nut van verandering of om vermoeidheid na eerdere diversiteitsinspanningen die weinig opleverden. Je kan hierop inspelen door helder te communiceren over wat er staat te gebeuren en waarom dit traject nodig is. In het hoofdstuk ‘Kiezen voor een andere aanpak’ vind je achtergrondinformatie om dat gesprek aan te gaan.

Vertrek vanuit de democratische opdracht van sociaal-cultureel werk. Benoem dat eerdere inspanningen waardevol waren, maar dat ze deel uitmaken van een leerproces waarin jullie nu een volgende stap zetten.

Als je zelf het handelingskader al hebt doorgenomen, kan je het traject beter toelichten aan anderen. Geef mee dat de dingen nog niet vastliggen en dat er veel ruimte is voor inbreng. Toon de mogelijkheden om in de verschillende fases meer informatie te krijgen (begrijpen), bezorgdheid te delen (willen) en zelf bij te dragen (kennen en kunnen). Benadruk dat het veranderingstraject een collectief leerproces is en een weg naar duurzame verandering.

• De bedoeling: we leggen uit waarop de focus in deze fase ligt en waarom dit aan bod komt.
• Het resultaat: we tonen je wat je kan verwachten op het einde van deze fase.
• Voor je verder gaat: we benoemen een aantal kritische factoren die meespelen in deze fase. We staan stil bij wie je kan betrekken in deze fase en welke weerstand je daarbij kan verwachten. We helpen je ook de timing van deze fase in te schatten.
• Mogelijke werkvormen: we inspireren je met een aantal werkvormen om met deze fase aan de slag te gaan. We lichten de kritische factoren toe met symbolen.
  

	Timing voor deze werkvorm.
	Betrek het kernteam. Oefeningen die inzicht in beleid vragen.
	Betrek alle collega’s (en mogelijk bestuurders). Oefeningen die vragen om breed gedragen beslissingen.
	Betrek (bestuurs)vrijwilligers. Oefeningen die helpen om de huidige achterban of doelgroep te betrekken.
	Betrek partnerorganisaties. Oefeningen die je netwerk versterken.
	Oefeningen die specifiek geschikt zijn voor projecten.

---

1. Een kritische vriend is iemand die het verandertraject of jouw project een warm hart toedraagt, maar er op voldoende afstand van staat. Het is iemand binnen of buiten je organisatie die zelf niet direct betrokken is. Deze persoon staat dicht bij de mensen (andere collega’s, lokale groepen …) van wie je weerstand kan verwachten. De kritische vriend denkt vanuit hun bezorgdheden kritisch mee. ↩︎