Werkvormen
Inzetbaar bij
De start van het beleidsplanningsproces en bij het werken aan het draagvlak. Na het formuleren van de beleidsuitdagingen, als je wil toetsen of ze opgepakt worden en suggesties wil krijgen voor doelstellingen en acties.
Beschrijving
Barcamp is een onconventionele vorm van een studiedag waarbij het onderwerp, de deelnemers en de onderwerpen van tevoren bekend zijn, maar het uiteindelijke programma niet. Dit wordt op de dag zelf bepaald door de deelnemers.
De dag wordt volledig georganiseerd vanuit de betrokkenheid van de deelnemers: iedereen doet iets en is actief betrokken. Je kunt zelf kiezen wat je doet. De verhalen, vragen en ervaringen van iedereen geven de dag inhoud. Door middel van interactie kunnen de deelnemers de sessies en de dag als geheel in de gewenste richting sturen. Of een voorgestelde sessie daadwerkelijk plaatsvindt, hangt af van de interesse van de deelnemers.
Werkwijze
Iedereen draagt bij aan het Barcamp: workshops geven, begeleiden, verslagen maken, fotograferen en filmen, bloggen, stoelen opzetten, broodjes uitdelen, … De deelnemers wordt gevraagd zich vooraf in te schrijven met een specifieke rol. De vraag is dat je minstens die rol opneemt tijdens het Barcamp, maar je kan ter plekke altijd beslissen om meer te doen. De informatie die wordt gebruikt, is vrij toegankelijk en wordt gedeeld. Er is ook een uitnodiging om alle bijdragen online te delen.
Het programma wordt ter plekke samengesteld, gewijzigd en aangevuld door de deelnemers. Succesvolle activiteiten worden vaak herhaald, dikwijls op aandringen van enthousiaste deelnemers. Mensen kiezen op de marktplaats wat hun volgende activiteit zal zijn. Ze kunnen geïnspireerd raken door wat ze meemaken en tot het laatste moment zelf activiteiten toevoegen.
Er wordt geen tijd uitgetrokken voor lange inleidingen over jezelf, je organisatie, je onderzoek, publiciteit … Je gaat direct naar de kern, de diepgang: je vertelt verhalen, inspireert en raakt de deelnemers.
Tussen de sessies is er telkens een kwartier om na te praten, verder te discussiëren, nieuwe ideeën op te doen en te netwerken.
Onthoud dat jouw bijdrage slechts een begin is en dat de interactie met de groep het hart vormt van een Barcamp. Als je bij je inschrijving nog geen idee hebt, is dat geen probleem: je kunt tot tien minuten voor aanvang van de sessie nog ideeën op de agenda zetten.
De deelnemers stellen samen de dagindeling op een bord op. Tijdens het onthaal wordt een provisoire planning opgesteld voor de eerste sessies. Die wordt in een tijdschema gegoten (alle ruimtes versus alle werktijden) met een korte beschrijving van de activiteit en de mogelijkheid om je in te schrijven. Het bord wordt de ganse dag bijgewerkt: deelnemers onderhandelen over thema’s voor sessies die ze samen willen bespreken of waarvan ze willen dat ze besproken worden.
De marktplaats blijft de hele dag open, actief en veranderbaar. Het activiteitenbord wordt aangevuld, activiteiten worden verschoven, geannuleerd of herhaald: deelnemers overwegen telkens opnieuw wat ze echt willen doen.
Elke activiteit duurt drie kwartier en er is duidelijke tijdsbewaking, zodat alle activiteiten hetzelfde tempo volgen. Afsluiten kan met korte impressies, resultatenposters aan de muur, writings on the wall …
Benodigdheden
- lokalen
- plenaire ruimte
- bord voor de dagindeling
- projectiemogelijkheid
- flipover
- stiften
- geluidsinstallatie
- …
Bron en meer informatie
Inzetbaar bij
De gegevensverzameling. Daarnaast vormt het model ook een goede vertrekbasis voor een SWOT-, SOAR- of SWOART-analyse.
Beschrijving
Het Business Model Canvas voor social profit biedt een gestructureerde manier om de gegevens over je organisatie overzichtelijk weer te geven, te interpreteren en met elkaar te verbinden.
Voornaamste partners
Welke partners en externe belanghebbenden zijn het belangrijkst voor ons? Welke middelen ontvangen we van hen? Wat zijn hun kernactiviteiten? Bijvoorbeeld:
- subsidiërende overheid/overheden
- de overkoepelende organisatie (bij inbedding in een grotere organisatie)
- samenwerkingsverbanden voor specifieke projecten
- themagebonden allianties (werknemersorganisatie, duurzaamheidstransitie enz.)
- overleg- en adviesorganen met concullega’s
- …
Kernactiviteiten
Welke kernactiviteiten zijn nodig om onze waardepropositie te realiseren? Welke activiteiten zijn vereist om onze werking te ondersteunen? Bijvoorbeeld:
- marketing
- campagnes
- events
- ontwikkeling
- vorming, training, opleiding
- netwerken
- onderzoek
- open aanbod
- begeleiding
- …
Sociale waardepropositie
De commerciële variant van het business canvas-model drukt het als volgt uit: “Een waardepropositie beschrijft een combinatie van producten en diensten die waarde creëert voor een specifiek klantsegment.” Hier staan vragen centraal zoals:
- Wat is ons aanbod? Welke producten, diensten, verandering bieden we?
- Wat willen we veranderen, verbeteren? Welke problemen pakken we aan? Welke interventies doen we?
- Wat bieden we onze stakeholders? Wat hebben ze eraan?
- …
De missie en visie van je organisatie kunnen hier, samen met de sociaal-culturele methodiek, inspiratie aanreiken.
Relaties
Wat voor relatie verwachten onze co-creatoren van ons? Welke band willen we met hen opbouwen? Hoe zorgen we ervoor dat we die relatie behouden? Bijvoorbeeld:
- gemeenschapsvorming
- co-creatie
- actie
- ondersteuning
- belangenbehartiging
- recreatie
- ontmoeting
- educatie
- participatie
- cultuur
- …
Kanalen
Op welke manier kunnen we onze stakeholders bereiken? Hoe willen ze graag benaderd worden? Hoe kunnen we onze waardeproposities aan hen leveren? Hoe zorgen we voor voortdurende communicatie, ondersteuning, feedback, inspraak, betrokkenheid … ?
- media (sociale media, tijdschrift, website, …)
- infrastructuur (vergaderaccommodatie, gemeenschapsruimte, …)
- persoonlijke contacten
- begeleiding, coaching, …
- groepswerk
- …
Co-creatoren (Stakeholders)
- Wie zijn onze interne stakeholders, leden, cursisten, deelnemers, vrijwilligers … ?
- Voor wie creëren we sociale en culturele (meer)waarde?
- Wie helpt ons dit te realiseren? Leden, deelnemers, cursisten, vrijwilligers, freelancers, belangenbehartiger, steunpunt, sponsors (excl. subsidiërende overheid) … ?
Kostenstructuur
- Wat zijn de kosten om onze social profit-organisatie draaiende te houden?
- Welke kosten zijn inherent aan ons organisatiemodel (bijv. kosten aan de vzw-status, de functieverdeling binnen het organogram, … ?)
- Welke kernactiviteiten brengen de hoogste kosten met zich mee?
- Bekijk de verhouding tussen personeels-, werkings- en overheadkosten.
- Bekijk in de begroting en afrekening de verhouding tussen uitgaven en inkomsten.
- …
Mensen en middelen
- Welke middelen zetten we in om onze sociale waardepropositie te realiseren?
- Welke middelen zetten we in om onze missie, visie, doelen en decretale verplichtingen te vervullen, zowel op fysiek gebied (infrastructuur), intellectueel gebied (kennisbeheer), menselijk gebied (competenties) als financieel gebied?
Outcome/resultaat
- Aan welke waarderealisatie willen de stakeholders bijdragen?
- Welke werking en processen verkiezen ze?
- Wat zijn de gerealiseerde doelen (strategisch, operationeel)?
Niet-financiële resultaten omvatten gedragsverandering (educatief, maatschappelijk, cultureel, burgerschap …), lidmaatschap, vrijwillige inzet en betrokkenheid …
Financiële resultaten omvatten de decretale erkenning en subsidiëring, deelnemersbijdragen, lidmaatschapsbijdragen …
Werkwijze
Maak gebruik van het canvas als een grote poster of projecteer het op een witte muur. Gebruik post-its in verschillende kleuren. Op basis van de gegevensverzameling laat je het planningsteam de antwoorden op de bovenstaande vragen in de juiste vakken plaatsen. Nadien kan je nog pijlen trekken tussen de belangrijkste organisatiebepalende aspecten om de onderlinge verbanden aan te geven.
Met behulp van het overzicht van het canvas kan er gediscussieerd worden over de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen (SWOT) of over de sterktes, kansen, aspiraties en resultaten (SOAR), om zo de uitdagingen te formuleren waaraan je in de komende beleidsperiode zou willen werken.
Benodigdheden
- input vanuit de gegevensverzameling
- Business Model Canvas op poster of als te projecteren beeld
- post-its in verschillende kleuren
- stiften
- …
Bron en meer informatie
Inzetbaar bij
Op elk moment gedurende het proces wanneer een aspect van de planning is voltooid, bijvoorbeeld het formuleren van de missie en visie, uitdagingen, doelstellingen …
Beschrijving
De betrokkenheid en het akkoord met wat er is besloten, worden aanschouwelijk voorgesteld door op een bepaalde plaats in de ruimte te gaan staan. Iedereen heeft de mogelijkheid om te verklaren waarom ze op een bepaalde plek staan. Nadat degenen die hun positie willen toelichten dit hebben gedaan, is er nog ruimte om van plaats te veranderen.
Werkwijze
In een open ruimte, zoals een lokaal met de stoelen opzij, op straat, in een tuin of op een trap, wordt er een start- en eindpunt afgesproken. Alle deelnemers bevinden zich aan het beginpunt.
De betrokkenheid en het akkoord met een idee of formulering worden zichtbaar gemaakt door een positie in te nemen tussen de twee uiteinden. Helemaal aan het eind gaan staan betekent: “Ik doe mee, ik ga akkoord.” Aan het begin blijven staan betekent: “Ik doe niet mee.” Posities tussenin geven de nuancering van de betrokkenheid weer.
Na het innemen van een eerste positie wordt aan de deelnemers gevraagd waarom ze voor een bepaalde positie hebben gekozen. Na de uitwisseling van meningen, toelichting, verheldering en andere overwegingen, kunnen deelnemers ervoor kiezen om van positie te veranderen.
Op deze manier wordt voor alle deelnemers visueel duidelijk waar iedereen staat ten opzichte van de geformuleerde tekst of het idee.
Benodigdheden
In een open en vlakke ruimte wordt gebruik gemaakt van krijt, tape of een ander markeringsmiddel om de start- en eindpositie aan te geven. Op een trap is dit niet nodig, omdat de treden van de trap van nature al een visuele scheiding vormen tussen het begin en het einde.
Inzetbaar bij
- Bepalen van de operationele doelen.
- Blootleggen van de gedachtegang en de veranderingslogica achter de operationele doelen.
- Toetsen van de vooronderstellingen achter de operationele doelen.
- Nagaan of de operationele doelen de bovenliggende strategische doelen kunnen realiseren.
Beschrijving
Laat je inspireren door de gladiatoren in de Romeinse arena voor een spectaculair vijfjarig spektakel. Betreed de arena en bereid je voor op de strijd tussen de uitrusting en medestanders enerzijds, en de valkuilen en wilde dieren anderzijds.
In de arena confronteer je verschillende mogelijke operationele doelen of interventies binnen de context van de uitdagingen en strategische doelen. Je neemt het op tegen de sterktes en kansen (gladiatoren) en de zwaktes en bedreigingen (valkuilen, wilde dieren). Uit deze woorden- en gedachtestrijd ontstaan goed uitgewerkte operationele doelen.
Werkwijze
Nadat de strategische doelen zijn vastgesteld, is het tijd om binnen het planningsteam (dat eventueel is uitgebreid) te overleggen over welke operationele doelen zinvol en haalbaar zijn.
Je verdeelt het team in enkele groepen (van maximaal 4 personen) en je vraagt hen om het volgende op post-its te noteren:
- Gele post-its:
– Welke mogelijke operationele doelen kunnen we formuleren?
– Hoe dragen de verschillende operationele doelen bij aan het bereiken van onze strategische doelen? - Op groene post-its:
– Wat zit mee?
– Wie zijn onze partners?
– Welke kansen liggen er voor het grijpen?
– Over welke middelen beschikken we?
– Wat zijn onze sterktes - Op rode post-its:
– Welke weerstanden en drempels moeten we overwinnen?
– Waarop moeten we ons versterken?
– Welke bedreigingen moeten we het hoofd bieden?
Nadat de verschillende groepen de post-its hebben ingevuld komt de hele groep weer samen. De lege effecten-arena (geprojecteerd op een whiteboard of getekend op een reuzencanvas) wordt daarna gevuld met de post-its. De verschillende groepen tekenen ook de strijdlijnen tussen de post-its.
Daarna volgt een gespreksronde waarin de post-its worden toegelicht en discussie mogelijk is. Tijdens deze discussie kunnen er nieuwe lijnen worden getrokken en post-its samengevoegd waar dat past
In een laatste gespreksronde worden na de clustering de felst besproken gele post-its eventueel geherformuleerd en voorgelegd als operationele doelen bij het strategisch doel. Het aantal arena’s dat nodig is, hangt af van het aantal strategische doelen.
Om de tijdsduur te beperken, kan er in plaats van een gezamenlijke sessie worden gekozen voor gesprekken tussen twee of meer groepen, waarbij elke groep elkaars arena bespreekt en de resultaten gezamenlijk worden gepresenteerd in een grote slotarena.
Aan het einde van dit proces kunnen de deelnemers hun mening geven door middel van een duim omhoog of duim omlaag over de geformuleerde en geselecteerde operationele doelen.
Benodigdheden
- lege effecten-arena’s op grote affiches of geprojecteerd
- gele, groene en rode post-its
- stiften
- foto’s van de volle arena’s als illustratie bij het verslag
Bron en meer informatie
De effecten-arena zoals hier voorgesteld is een variatie op en een bewerking van het model dat beschikbaar is op de site anderzoek.nl/effectenarena/.
Inzetbaar bij
Bij het stellen van prioriteiten in relatie tot de tijdsplanning, bijvoorbeeld bij het formuleren van prioritaire beleidsopties.
Beschrijving
Dwight D. Eisenhower, voormalig generaal en president van de VS, zei ooit: “Urgente zaken zijn zelden belangrijk en belangrijke zaken zelden urgent.” Hij ontwikkelde het Eisenhower-schema, ook wel bekend als de prioriteitenmatrix, om dit idee te onderstrepen. Dit concept is vooral bekend geworden door timemanagementgoeroe Stephen Covey.
De matrix bestaat uit vier kwadranten die ontstaan door twee tegenstellingen tegenover elkaar te zetten: belangrijk versus onbelangrijk en dringend versus niet dringend.
Werkwijze
Hieronder zie je een schematische weergave van de prioriteitenmatrix:
| Dringend | Niet dringend | |
|---|---|---|
| Belangrijk | – Crises – Deadlines – Dringende zaken – Vergaderingen voorbereiden | – Eigen doelen helder maken – Ontwikkeling – Netwerken – Plannen en voorbereiden |
| Onbelangrijk | – Onderbrekingen – Sommige telefoongesprekken – Sommige vergaderingen – Veel populaire bezigheden | – Onbeduidende zaken – Irrelevante post – Dagdromerij – Veel surfen op internet |
De kunst is je prioriteiten goed te stellen en je werkzaamheden te verdelen tussen het eerste en het tweede kwadrant. Het gaat erom je tijd zodanig te organiseren dat het grootste deel van je werk zich afspeelt in het tweede kwadrant. Dit is waar het echte werk plaatsvindt en dit bepaalt uiteindelijk de kwaliteit van je werk en je resultaten.
| Dringend | Niet dringend | |
|---|---|---|
| Belangrijk | Hoogste prioriteit. Meteen uitvoeren. | Tijd inplannen. Niet te lang uitstellen. |
| Onbelangrijk | Delegeren of tussendoor doen. | Geen prioriteit, bewaren voor rustig moment. |
Benodigdheden
- matrix op afficheformaat
- stiften
Bron en meer informatie
Inzetbaar bij
Deze aanpak is waardevol bij het uitvoeren van een maatschappelijke contextanalyse. Naast een uitgebreide analyse van de bredere omgeving (op macro- en microniveau) is de analyse van wat leeft in de nabije omgeving (microniveau) van wezenlijk belang om tot concrete uitdagingen te komen. Uitdagingen die er in de komende beleidsperiode echt toe doen.
Beschrijving
‘Mijn en smidse’ gaat over het lezen van de (nabije) samenleving en het komen tot geëngageerde uitdagingen. Het waarnemen van wat er in de samenleving gebeurt gaat over het identificeren van tendensen en trends, het analyseren van mechanismen en systemen die leiden tot uitsluiting, onrecht, machtsdynamieken … Deze observaties en analyses worden vervolgens getoetst aan de missie van de organisatie en de betrokkenheid van medewerkers en vrijwilligers.
Het doel is om op een brede manier te ontdekken wat er speelt in de nabije omgeving en vervolgens gerichte selecties te maken. In beide stappen is er aandacht voor betekenisgeving, waarbij articulatie en interpretatie een rol spelen, en worden derden betrokken. Het voeren van gesprekken en interactief dialogeren zijn inherent aan deze werkwijze.
Werkwijze
In de ‘mijn’ van onze omgeving bevinden zich waardevolle ‘ertsen’ in de vorm van ruwe omgevingsinformatie. Het is onze taak om deze ‘ertsen’ te in onze ‘smidse’ en ze om te vormen tot aspiraties, gewenste veranderingen (resultaten) of uitdagingen en opdrachten voor onze organisatie. We kunnen deze ‘ertsen’ detecteren door middel van brede en open contacten. Deze contacten kunnen plaatsvinden in de privésfeer van medewerkers en/of in hun professionele sfeer.
Breed open contacten in de privésfeer
Medewerkers staan vol in het leven en gaan daar bewust mee om. Ze staan open voor wat reilt en zeilt in de samenleving, zijn geïnteresseerd en voelen zich betrokken. Ze hebben een natuurlijke reflex om signalen, noden, ambities en opportuniteiten aan te voelen en op te pikken.
Breed open contacten in de professionele sfeer
Ook als organisatie staan we met onze medewerkers vol in het leven. We nemen de tijd om de wereld rondom ons aandachtig te bekijken. Wat leeft er? Welke evoluties zien we? Waar duikt iets op? Wat blijft verborgen? Net zoals bij de contacten in de privésfeer, kan dit verschillende vormen aannemen: het volgen van studiedagen, het overleggen met sleutelfiguren, het vertegenwoordigen van je organisatie tot het aanwezig zijn op een toonmoment van een partner waarmee je hebt samengewerkt. De basisgedachte is opnieuw dat we informatie verzamelen die onze werking kan verrijken
We definiëren deze contacten als ‘breed’ omdat ze op verschillende plaatsen kunnen plaatsvinden, met diverse mensen en kunnen gaan over uiteenlopende onderwerpen. En omdat ze niet de bedoeling hebben om meteen tot concrete initiatieven te leiden, noemen we ze ‘open’.
Omdat er verschillende manieren zijn om de samenleving te lezen, is het belangrijk dat elke educatieve medewerker zijn of haar eigen benadering vindt. Iedereen beslist zelf hoe ze de vinger aan de maatschappelijke pols houden. Om na te gaan of dit daadwerkelijk gebeurt, stelt elke medewerker een plan van aanpak op en bespreekt dit met de coördinator. De tijd die hiervoor wordt vrijgemaakt, maakt deel uit van het plan. Het plan, de uitvoering ervan en de behaalde resultaten worden besproken tijdens coachingsmomenten. Ze maken op deze manier deel uit van een coachingsverslag en kunnen indien gewenst, later gebundeld worden voor rapportage.
Door interactie aan te gaan met anderen over wat je ziet, hoort, en meemaakt, over zaken die je raken, bijblijven en waar je wakker van ligt, begint er een betekenisgevingsproces. Dit proces kunnen we vormgeven binnen de context van de ‘smidse’.
De interne smidse
Om ervoor te zorgen dat betekenisgeving daadwerkelijk plaatsvindt, worden regelmatig momenten gecreëerd waarop medewerkers de gedetecteerde behoeften bespreken (articuleren en interpreteren). Indien gewenst, kan er een externe begeleider worden ingeschakeld om het betekenisgevingsproces te begeleiden. Het uiteindelijke doel van deze interne ‘smidse’ is om tot een ‘gedeeld weten’ te komen van wat er gaande is in de samenleving, de regio of de nabije omgeving. De smidse verbreedt onze kijk en stimuleert reflectie. Het is een plek waar we ideeën uitwisselen over wat we hebben waargenomen. Het is een plek waar we samen betekenis geven aan zaken en ze ordenen. Het kan ook een plek zijn waar nieuwe ideeën plotseling opkomen en de kans krijgen om verder onderzocht te worden.
De externe smidse
Het spreekt voor zich dat hetzelfde concept ook met externe partijen kan worden toegepast. Bij de externe smidse betrekken we bestuursleden, sleutelfiguren, vertrouwenspersonen, bevoorrechte getuigen, stakeholders, … Het uiteindelijke doel van deze forummomenten is om behoeften en wensen van externe betrokkenen te identificeren. Hoe meer behoeften er worden uitgesproken, des te beter krijgen we inzicht in onze omgeving en de bredere samenleving.
De selectie: de smalle, open contacten
Om tot keuzes te komen, is het noodzakelijk om rond een aantal vaststellingen of gedetecteerde behoeften verder onderzoek te verrichten. Het team komt samen om te bespreken welke elementen nader onderzocht moeten worden. Vervolgens brengen zij hierover advies uit aan de bestuursleden, die hun visie formuleren. Het team stelt, rekening houdend met de visie van het bestur, vast welke gebieden verder onderzocht zullen worden. Er worden afspraken gemaakt over wie welk onderzoek op zich neemt.
Net zoals in de vorige fase heeft de betekenisgeving tijdens dit proces zowel een interne als externe component. Medewerkers bespreken de behoeften met elkaar, maar zoeken ook bewust contact met externe partijen.
Deze contacten definiëren we als ‘smal’ omdat ze, in tegenstelling tot de ‘brede’ contacten, een afgelijnd gespreksthema hebben: de gedetecteerde gegevens of behoefte. Het zijn toetsingsgesprekken om het maatschappelijk draagvlak rond de gedetecteerde elementen te onderzoeken. We kiezen zelf de partners waarmee we deze gesprekken voeren. Deze keuze beperkt zich tot diegenen die vertrouwd zijn met (a) de context waarin dit element of de behoefte leeft en/of (b) de werking van onze organisatie. Deze contacten blijven ‘open’ omdat ze nog steeds niet bedoeld zijn om direct tot concrete activiteiten te leiden. De gesprekken hebben een informatief karakter.
Het uiteindelijke doel van deze gesprekken is om een duidelijk beeld te krijgen van de vraag of een gedetecteerd element of behoefte de moeite waard is om te worden opgenomen als een ‘aspiratie’ of ‘resultaat’ (zie SWO-ART).
Inzetbaar bij
- SWO-ART
- interpreteren van ‘problemen’
Beschrijving
Het gaat hier meer om een analysemethode dan om een werkvorm. Omdenken houdt in dat je denkt in termen van mogelijkheden in plaats van problemen. Het is een denkwijze waarbij je de realiteit bekijkt zoals die is en nadenkt over wat je ermee zou kunnen doen. Je gebruikt de energie van het probleem om iets nieuws te creëren. Terwijl de pessimist het glas als halfleeg ziet en de optimist het als halfvol ziet, hanteert Berthold Gunster, de bedenker van ‘omdenken’, een derde benadering: waar is de kraan?
Werkwijze
Omdenken omvat twee stappen als techniek. De eerste stap is die van de deconstructie, waarbij je van het probleem een feit maakt. Je neemt het probleem en scheidt wat er zou moeten zijn van wat er daadwerkelijk is. Dit betekent de overstap maken van “ja-maar” (het is niet zoals het zou moeten zijn en dat is een probleem) naar “ja-en” (het is wat het is).
De tweede stap is die van de constructie, waarbij je de bestaande feiten transformeert naar nieuwe mogelijkheden die ontstaan door de feiten volledig te accepteren en dus volledig ‘ja’ te zeggen tegen de realiteit. Je begint met andere woorden met een feit en onderzoekt wat je ermee zou kunnen doen.
Er zijn 15 verschillende strategieën die gebruikt kunnen worden bij omdenken. Deze strategieën stellen je in staat om een probleem op diverse manieren te transformeren naar een mogelijkheid. De 15 strategieën zijn onderverdeeld in vier groepen: liefde, werk, strijd en spel.
Liefde
Vertrouw op het goede in de mens, de positieve mogelijkheden van de huidige situatie en de hoopvolle gedachte dat omstandigheden zich als vanzelf ten gunste kunnen ontwikkelen.
Kernbegrippen hierbij zijn acceptatie, verzoening en geduld.
- Wachten: soms is het beter om niet direct te handelen, gezien de complexiteit van de werkelijkheid.
- Accepteren: de werkelijkheid volledig aanvaarden zoals deze is en kijken naar wat je ermee kunt doen.
- Bekrachtigen: kijken naar wat er goed gaat en hoe je dit kunt versterken.
- Respecteren: mensen zijn overal op voorbereid, behalve op uiterst serieus genomen worden.
Werk
Het is vaak een kwestie van doorzetten om een doel te bereiken. Omdenken gaat hand in hand met experimenteren en leren van vallen en opstaan.
Kernbegrippen hierbij zijn oefening, volharding en vastberadenheid.
- Doorzetten: door volharding creëer je nieuwe mogelijkheden.
- Focussen: richt je op wat je wél wilt in plaats van wat je niet wilt.
- Terugdenken: neem niet het probleem, maar de mogelijkheid als startpunt.
Strijd
Soms staat de werkelijkheid vijandig tegenover ons. Oneerlijkheid, manipulatie en hebzucht zijn reële menselijke eigenschappen waar we mee moeten kunnen omgaan.
Kernbegrippen hierbij zijn manipulatie, verleiding en collaboratie.
- Elimineren: stoppen met wat niet (meer) werkt.
- Importeren: in plaats van de vijand te bestrijden, deze tot bondgenoot maken.
- Collaboreren: ontdekken wat de vijand wil en wat jij ook wilt.
- Verleiden: het verlangen van de ander gebruiken om een nieuwe mogelijkheid te creëren.
Spel
Diegene die de regels bepaalt, wint meestal het spel. Soms is het probleem het snelst omgedacht door de regels van het spel te veranderen.
Kernbegrippen hierbij zijn creativiteit, intelligentie en humor.
- Etaleren: bewust laten zien wat je normaal gesproken juist wilt verbergen.
- Rolverwisseling: verander het patroon door van rol te wisselen.
- Ontregelen: is iets een probleem? Verander de regels van het spel!
- Omkeren: door de situatie te ‘reframen‘, wordt een probleem een mogelijkheid.
Bron en meer informatie
Inzetbaar bij
- het uitwerken en formuleren van doelstellingen
- het in beeld brengen van hoe een interventie tot verandering leidt en hoe dit proces kan worden gemonitord
- het evalueren van de kwaliteit van de formulering van een doelstelling
Theory of change (TOC) kan je verder gebruiken als kader om:
- participatief te plannen
- aannames daarbij te expliciteren
- op te volgen en te evalueren
- impact aan te tonen
- te begrijpen hoe de verandering tot stand is gekomen
- bij te sturen
- …
Beschrijving
Met TOC breng je in kaart hoe een interventie tot verandering of de beoogde resultaten leidt. Achter een concreet plan van aanpak hoort een hypothese (aanname of assumptie) te zitten over hoe bepaalde interventies tot bepaalde verandering(en) leiden. De interventielogica is ook nodig voor gerichte monitoring en evaluatie.
TOC (Theory of Change) is een routekaart die je helpt van de huidige situatie (beginsituatie) naar het gewenste resultaat (op de lange termijn) te komen. Het biedt een andere benadering om naar interventies te kijken: in plaats van direct te focussen op wat je doet (inspanningen) en als vanzelfsprekend beschouwt, richt het zich eerst op wat je wilt bereiken (resultaten).
Het draait dus om het specifiek en meetbaar beschrijven van een geplande sociale verandering, wat de basis vormt voor strategische planning, reflectie in actie en evaluatie. Een TOC definieert alle elementen (outcomes, resultaten, interventies, acties, voorwaarden en veronderstellingen, logische verbanden, indicatoren en een verhaal) die nodig zijn om op de lange termijn een doel te bereiken.
TOC maakt vooronderstellingen (relatie tussen interventies onderling en tussen interventies, acties, voorwaarden, outcomes en resultaten) expliciet en plaatst die in een logische samenhang (een veranderingspad of veranderingslogica). TOC legt logische verbandenop basis van de best beschikbare kennis en inzichten op dat moment, zoveel als mogelijk gebaseerd op onderzoek en/of ervaring.
Het gaat om het creëren van een representatie, bij voorkeur grafisch of schematisch, die laat zien hoe en waarom een complex veranderingsproces succesvol zal zijn en onder welke voorwaarden. Zo krijg je een logisch kader dat verklaart waarom bepaalde acties worden ondernomen, inclusief een veranderingslogica met geïntegreerde indicatoren om de voortgang te volgen en de impact te kunnen aantonen. Tijdens dit proces worden de vooronderstellingen expliciet gemaakt.
Er bestaat geen eenduidige definitie van TOC, verschillende bronnen leggen verschillende accenten. Evenzo zijn er geen vaste manieren om een TOC te visualiseren.
Als team stel je jouw eigen TOC op.
Ieder programma heeft zijn eigen TOC. Alles hangt af van de kennis van de context, de causale verbanden tussen outputs en inputs, de complexiteit van het systeem … maar ook van de conceptuele creativiteit, de noden voor opvolging en evaluatie … de behoefte aan opvolging en evaluatie, enzovoort.
Belangrijke vragen bij het opstellen van een TOC zijn onder andere:
- Wat zijn de relevante contextfactoren en betrokken actoren?
- Welke langetermijnveranderingen streven we na?
- Wie zijn de uiteindelijke begunstigden?
- Wie en wat moet er veranderen?
- Welke logisch verbonden activiteiten en outputs leiden tot specifieke outcomes en dragen bij aan de langetermijnveranderingen?
- Wat zijn de aannames die gemaakt worden bij de verschillende stappen en de verwachte veranderingen?
- Welke indicatoren kunnen gebruikt worden voor de verschillende stappen/niveaus?
Werkwijze
Het proces omvat vijf stappen:
- Identificeren van doelstellingen en basisaannames
- Mappen van de veranderingslogica en het linken van outcomes
- Ontwikkelen van relevante indicatoren
- Identificeren van relevante interventies
- Uitschrijven van het ‘narratief’
1. Identificeren van doelstellingen en basisaannames
- Deelnemers voeren debatten en nemen beslissingen over de langetermijndoelen van het initiatief, waarbij deze doelen duidelijk worden omschreven.
- Het vaststellen van de basisvoorwaarden die nodig zijn om de doelstellingen te behalen, gebaseerd op onderzoek, literatuur en eigen ervaring.
2. Mappen van de veranderingslogica en het linken van outcomes
- In kaart brengen van de veranderingen die leiden tot het behalen van de doelstelling.
- Creëren van een kader dat een coherent en plausibel verhaal vertelt.
- Identificeren van verschillende niveaus van verandering (hoofdoorzaken van het probleem, gevolgen, tussentijdse resultaten, korte en lange termijn, enz.).
Dit proces verloopt iteratief: resultaten worden aangepast, toegevoegd of verwijderd totdat er een veranderingsmodel ontstaat waar iedereen zich in kan vinden. Deelnemers maken de logica en aannames expliciet, voeren debatten en nemen beslissingen over de logica van een initiatief.
3. Ontwikkelen van relevante indicatoren
- Op welke manieren kunnen we de implementatie en effectiviteit van een initiatief meten?
4. Identificeren van relevante interventies
Sommige veranderingen, stappen en verbanden vinden vanzelf plaats als de basisaannames juist zijn. In deze gevallen is er geen interventie nodig.
Andere veranderingen, stappen en verbanden zullen nooit plaatsvinden, en vereisen daarom een specifieke interventie. Bijvoorbeeld door richting te geven aan de acties van het initiatief of de resultaten te meten om de effectiviteit van het initiatief te evalueren.
5. Uitschrijven van het ‘narratief’
Een narratief:
- is een beschrijving van een programma of initiatief op metaniveau
- is een uitgeschreven tekst, los van grafische elementen zoals kaders, pijlen, logica en nummers
- helpt jouw verhaal te communiceren naar buitenstaanders
- fungeert als back-up van het veranderingsmodel
- …
Benodigdheden
- flipover
- white board
- software om stroomdiagrammen te tekenen (hier vind je web based software die beschikbaar is na gratis registratie)
Bron en meer informatie
Meer werkvormen?
Neem een kijkje op de werkvormendatabank van De Ambrassade. Je kan filteren op categorieën: brainstormen, discussiëren, energizers, evalueren en reflecteren, groepsverdelers, informeren, kennismaken, peilen naar beginsituatie, peilen naar verwachtingen, prikkelen voor het onderwerp, uitwisselen en vaardigheden oefenen.